COSAS DE PYMES

Hemos sobrepasado las expectativas y por lo tanto estamos preparando cosasdepymes.com para darle alojamiento a este blog de forma más eficiente. PRÓXIMO LANZAMIENTO.

Resumen

Cuando un organismo -un negocio- está sano, sucede lo que debe suceder y las “cosas funcionan”. Pero cuando se está enfermo esto no es así, se produce menos, pasan cosas inesperadas, hay funciones u órganos paralizados o inoperantes. El control de gestión, aún en situación óptima, nos aporta la tranquilidad de saber y constatar que todo está bien, frecuentemente descubriendo oportunidades, y si la situación es “normal” nos indica los pequeños fallos para solucionarlos de inmediato. Si, por desgracia, llegamos a una situación de gravedad, el control de gestión es fundamental para el conocer los puntos críticos, poder atenderlos y medir su evolución.

Controlar la gestión significa saber qué pasa, medir el resultado, comparar con el objetivo esperado y corregir cualquier problema. Muchas veces me han dicho que suena a tarea laboriosa con muchas variantes. Sí, lo es, pero tiene su técnica para facilitarlo.

De hecho, cuando está bien implantado, es supervisado por un equipo eficiente liderado por alguien conocedor del negocio. Y lo más sorprendente es que, en el día a día, apenas requiere atención porque es capaz de corregir por sí solo las pequeñas desviaciones que surjan, a la vez que, en caso de presentarse una incidencia grave, lanza las alarmas que permiten identificar rápida y precisamente la situación, su causa y quién debería atenderla para su solución inmediata. ¿Magia? Casi.

Imagine que el control de gestión se resume en un tablero de control en el que hay 300 luces, de las que 200 está apagadas y 100 están en verde. Lo único que tiene que hacer la persona encargada es mirar de vez en cuando el tablero para comprobar, de un vistazo, que todo va bien. Si al mirar ve una luz amarilla, lo normal es que se pregunte qué pasa,que lo investigue y lo solucione. Si por cualquier motivo ese asunto no se arregla, pasará a luz roja, lo que debería desencadenar una serie de acciones inmediatas con urgencia. Si se sobrepasa este nivel de anomalía y todo está bien establecido, saltarán alarmas y se encenderán más luces, amarillas y rojas, que verán más personas. Esa es la esencia del control de gestión y en un negocio pequeño no requiere de 400 luces, sino de muchas menos. Lo que sí requiere es de un trabajo serio y constante con la participación de todo el equipo.

Caso práctico

En la Carpintería Rodríguez trabajan los tres hermanos socios y dos empleados, uno de los cuales desarrolla labores de administración y contabilidad, área en que ninguno de los tres hermanos carpinteros es especialista. Se tiene la costumbre de que antes de hacer las transferencias para pagar facturas, estas deben ser revisadas por uno de los socios y, además, se plasman los datos básicos en un listado de hoja de cálculo que permite programar los pagos por fecha, sumar los importes por proveedor y comparar el coste de la madera, que es la principal materia prima, contra la facturación.

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Mensualmente los socios revisan este listado. entre otros similares extraídos de la misma hoja de cálculo. El rango establecido para el importe de la madera es entre el 45% y 50%, porque la experiencia marca que si sale de este rango hay errores en la captura de datos, faltan facturas o han sido duplicadas, etc. Lo primero que les salta a la vista es que en el último mes, el de la derecha, el coste de la madera ha supuesto el 52% sobre la facturación, por eso está en amarillo, hecho que debe revisarse. Hecha la revisión, se ha descubierto que, 

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de los cuatro proveedores de madera, Maleza ha venido incrementando su facturación, pero no se le ha comprado más producto que lo justifique. Una vez revisadas las facturas, se puede identificar que sus precios no han subido pero que han dejado de aplicar los descuentos pactados desde hace un mes y medio. Se ha procedido a llamar al proveedor, que ha confirmado esta situación que originalmente explicó con un correo electrónico del que no se tiene conocimiento. Se han iniciado las correspondientes averiguaciones y se ha detectado que el correo indicado fue desviado a la carpeta de spam, lo que impidió su lectura. El primer mes nadie se dio cuenta del incremento de precio porque no era importante, pero ya en el segundo mes saltó la alarma amarilla indicando que pasaba algo. Ahora, toca decidir si se mantiene el proveedor como proveedor principal, que lo era, o se da la oportunidad a otro, o se negocian nuevos descuentos... en fin, que se abren una serie de oportuniddes, pero sin estar en una posición crítica.

Por otra parte, es prudente saber que habría ocurrido si no se hiciera esta revisión mensual. La experiencia dice que habrían pasado los meses y probablemente alguien habría notado la diferencia después de haber pagado una gran cantidad de dinero de forma inconsciente. 

También existe la cuestión de si el socio o un responsable debe revisar factura a factura para identificar diferencias. Evidentemente siempre se aconseja revisar, pero hay diferencias que requieren una gran dedicación con poco margen de perjuicio o, como en nuesto caso práctico, en el que el perjuicio es relativamente fácil de detectar de forma global en cuanto es significativo a partir de esto: revisar en detalle, lo que hace que el trabajo sea más eficiente, consumiendo menos tiempo y recursos.

Tener estos controles implantados transmite a los trabajadores, a los proveedores y a los clientes la sensación -real- de control, lo que incrementa la confianza ya que anticipa y evita problemas. Por otra parte, además es una ayuda poderosa para asegurar el beneficio esperado, o lo que es lo mismo, mantener un crecimiento sano.

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